五一前，易参创始人ceo黄怡然在创变学院给律师朋友做了一次分享。我们通过整理逐字稿，把分享内容的重要部分进行了梳理，希望这篇内容可以帮助到错过直播的律师朋友。跨行业竞争加剧，内部市场不断细分，新浪潮下法律行业何去何从？

律所面对的挑战？面临挑战，易参是怎么做的？面临挑战，传统律所/律师如何应对？律师如果想要出来创业，需要做哪些准备？

首先对易参做个简单的介绍。

我们自己研发了一个inX股权的管理系统，主要做的事情是股权的设计、股权的激励，股权的管理，方式是高度标准化了这个产品，能够帮助企业批量解决员工的期权管理，发放运营及后续整个股权的流转。

律师都知道，股权本身有一个从诞生到消亡的过程。易参做这个项目，就是致力于通过一个线上化的工具和系统，把股权从诞生到消亡的整个过程镜像到系统上。我们的客户不单单是新经济公司，还可以覆盖到中国数千万家的企业。只要你有股权，就可能会是我们的客户。

易参的使命是“用股权凝聚人的价值”，主要是帮助客户公司用好股权这个工具去吸引、留住、筛选人才，同时也保证这个工具是一个合法合理，并且长期持续有效可以运转的机制，这就是易参在做的事。律师行业的挑战易参在切入股权管理领域的时候，它其实是一个法律的领域。这个领域到底有什么问题？为什么易参看到这个机遇，从法律往互联网切入？主要可以从下面几个角度进行分析。

1.律师的演化

2010年，当我还在做律师的时候，很多人找律师只有两个诉求：（1）离婚了，财产纠纷怎么处理？（2）买房子跟房东产生纠纷或者租房跟房东产生纠纷怎么处理？

当时普通大众对律师的分类并不了解，无法区分商业律师、非诉律师的概念。但是之后，非诉律师或者商业律师慢慢进入到大家视野，所以这是第一个转变。特别是2010年随着创投圈的爆发，越来越多的非诉律师开始被需要。

同时，中国现在主流的基金，大部分都是在2010年的时候设立的。也是在2010年的时候，私募股权融资这件事情慢慢进入大家的视野。特别在2015年，国家提出创业口号以后，其实又有一个小的高潮。我们能够感觉到很多公司，对非诉业务的需求是非常旺盛的。

另外还有一个转变，差不多从17年年底到18年年初，很多企业越来越重视内部风险的控制和管理。过去公司到了上市阶段才会有法务部，但是现在的趋势，是一个公司发展到B轮左右，就会有专职律师。很多律师同行，他们不再去当律师了，而是直接进入甲方去做法务了。

2.分工细化带来新的能力需求

过去，诉讼律师讲究临场发挥，这一点其实我就自愧不如，我觉得我如果真正上了法庭的话，不一定能够发挥的好，因为你要判断当天法官的状态，你的对手的状态，还有自己的状态，不光你的口才要好，并且你需要有很强的法律思辨能力。

但非诉业务，我们不需要在当场有一个及时的反馈，更需要在设计结构的时候有商业思维，比如说需要真正去了解客户的业务，懂他的交易模型，才能够去设计好他的法律的文件，能够让这个企业的商业在运转上面，法律的合规能够为他形成助力，而不是给他添麻烦。

但其实，很多律师没有商业思维，都是用纯法律思维去应对客户的需求。比如我现在自己创业，会发现有时候和我找的律师说不到一块去。我想要的是一个解决方案，但他反复跟我提及说你这样做会有风险。如果这样的话就会碰到法条，如果你碰到这个法条的话，就会被罚多少钱，那我问你说这个事概率大吗？如果说概率不大的话，比起我现在要做的业务，哪一个更重要呢？所以这是我们现在看到的，就是从诉讼律师到非诉律师，分工细化对于他能力的一个要求。

到企业法务的时候，其实这个要求更明显。现在我们去看公司的时候，自己也会去判断，这个公司的法务到底能不能够帮我们把股权设计的业务推到老板那去，我们是要看这个后台的大总管，他平时是整天在屋子里看看文件改改合同，还是每天跟老板在一起，因为你只有每天跟着老板，才能够参与到公司各业务中去，才能够有管理思维。

3.律所组织模式的变迁：从“小所”到“大所”

组织形式上，过去的诉讼业务，更加讲究单兵作战能力，包括现在也可以看到，如果是诉讼领域的律师，真正能够打一个非常有名的案子，之后这个案子就是你的招牌，就可以在这个领域去深耕了。在做这种案子的时候，因为很多当庭的博弈，其实是非常考验律师当天的状态以及输出的。所以，诉讼律师一个人足够强就好了，剩下的人都是给他打辅助的。

但是如果你开始做非诉业务，会发现整个案子的周期会被拉的很长。比如说原来我在金杜的时候，去做一个跨国的基金设计，而且是双GP的结构。这样的一个案子，可能我们要做几年。在这个过程中，需要协调非常多的资源，除了你自己的团队以外，比如说你代表的是这个投资人，那你的对手，也就是你需要去服务的企业或者想要去投资的企业，他们也会有自己的律师团队，然后可能双方都还会有审计的团队。如果是在上市的过程中，涉及到上市地，每一个上市地都会有律师会计师，然后还有券商的角色，所以当越来越多的团队去加入，就不是靠你一个人的力量可以去推动这个case的。

我们其实现在观察到，如果你想在非诉案子里面做的牛逼的话，除了你自身的业务足够强以外，还需要对整个团队，包括跟你的协作方有足够的掌控力。这个掌控力要讲一些艺术，并不是说靠个人去控制它，而是靠你的影响力去影响他。这种模式，其实更加类似于现在公司制的管理，或者说是调动很多股东的力量，包括员工的力量，共同把这件事情干成它的模式，会越来越偏向于公司去进行管理，而不再是过去我们说的合伙人的模式。

4.互联网技术对律所的冲击

另外还有一个比较明显的趋势，就是互联网技术对于整个法律行业的冲击。这也是为什么我在2015年的时候，虽然我知道可能出了律师行业之后，自己就是一个小白，甚至也知道离开之后我的收入可能会受到很大的影响，但我仍然选择出来，因为那个时候已经观察到这个趋势。

（1）信息的透明和渠道的通畅，导致法律知识的获得不再困难

互联网的出现，使获得法律知识的途径越来越通畅。比如说想了解一个法律行业的知识，可以直接去知乎上搜索，都能找到非常非常专业的回答。

（2）技术的出现解放了生产力，重复性的工作可以使用系统解决

现在很多公司在做法律知识的分类、收集、检索，还有一些公司，在做合同的生成，就是去收录一些我想要的标签，然后给我做一个合同。过去这个事情，一定是要靠人去做的。现在还出现了一些法律的翻译工具，包括现在还有专门帮助法院检察院去做信息化的档案管理工具，这些原来都是非常依赖律师个人的。

（3）行业数据和算法分析的应用，依赖经验的服务被逐步替代

过去一个工作强度大的律师，一年能够做10个类似的案子，10年也才是100个案子。如果没有数据沉淀，可能真正留在他脑子里的也就是10几个印象深刻的案子。我们可以说这是一位经验丰富的律师，但是他并没有完整的数据总结和分析，这一点和计算机相比，就有一定的差距。

现在随着行业数据的收集，包括一些算法的运用，易参现在可以做到的，只要客户告诉我他的行业规模，然后我们再去抓取一些个人偏好，等到给他打10~20个标签以后，我们就能够从易参的数据库里非常清晰地探测到，而且是以毫秒速度测试出相应的数据，告诉我们应该怎么去给这个客户做股权设计和激励。

但是如果这个事情交给律师，他可能要做整个法律的检索、数据分析，包括拿出原来的文档去查看，可能需要一周的时长能够去完成。

所以，通过看到这些趋势我们发现，技术的出现，特别是互联网行业的高精尖的算法，其实对于律师行业的冲击是非常大的。面临挑战，易参是怎么做的？1.如何在挑战中发现机会

这和我的成长背景和经历相关。在我最初做律师的时候，就非常清晰地规划了未来。

首先，我不满足于一直做律师，所以在金杜工作期间，做了很多TMT行业的案子，并且着重积累了相关经验，平时也对整个互联网行业保持高度的关注和探索。后面加入互联网公司，开始做创业者服务时，去了解创业者怎么去思考这些法律问题？

当时一直在思考的问题，就是创业者所谓的法律问题真的是法律问题吗？当时我通过个人的资源，调研了400家企业，最后得出一个结论：80%的法律问题，都是股权问题。

2.发现新的机会后如何做？

（1）以Knowledge-base搭建核心业务

最开始招来的人，经验和储备不够，能找到真正像我这样，之前是律师然后再去做创业者的服务，然后再以创业的身份加入这家公司做核心业务，这种背景的人非常稀缺。

我在既赚钱又带人的同时，还要去做产品，如果只有我一个人来做，是非常痛苦，且无法壮大的。所以我当时大概花了5个月的时间搭建了我们核心的业务体系，因为当时我很清晰地知道这个事情不能自己一个人干，我需要把我的知识体系复制给我带的人。

（2）设计并制作MVP产品

所谓的MVP的产品，它是一个单点突破的产品，只要有1~2个功能能够去解决客户的需求就够了，你就先把它做好上线，之后就可以先去卖，因为毕竟这个产品一定能够去打动某一部分的客户，但是它绝对不是一个大而全的产品。所以如果你也有创业的想法，建议你先去制作第1个MVP的产品。

（3）小规模验证需求

无论是做律师，还是做企业，想要在创业之初就设计出一个非常完美的产品，这个是绝对绝对不可能的。创业之后你会发现很多东西需要无数次推倒重来，这个过程非常痛苦。如果要创业，或者说想要你的团队在业务上有一些调整，一定要先制作一个单品，或者说所谓的爆品。

当时易参花了5个月的时间，2018年的7月份，上线了我们的第1个inX股权管理系统1.0的版本，然后我们拿着这个版本去融资，非常开心的是我们融到了一笔钱。然后同时，我们根据融到的这笔钱去找到更多的客户，小规模地验证了这个产品到底能不能满足客户的需求，会不会有人愿意为此付费。

（4）组建核心团队

验证之后发现，这个事情的确有人买单。从那个时候，我们开始组建易参的核心团队，找到更多的小伙伴加入易参，团队做到的是每一个part都要找到相应的人。

（5）不断打磨产品和服务

小规模验证之后再去找更多的客户，不断地打磨我们的产品和服务体系，这个过程中会有非常多的问题需要去解决。

（6）规模化扩张

经过前面这些铺垫之后，最终才能够实现规模化的扩张，现在易参也刚走到规模化扩张这一步。至于后面会怎么样，我觉得这个事情在我没有做成之前很难给大家分享的。但是现在股权管理SaaS的市场上，易参的产品做的最深，整个用户规模是行业里面的第1名，这一点是我们的底气。

即使有疫情的影响，即使今年经济形势有所变化，但我们仍然可以也敢去做规模化的扩张，是因为我们真正找到了我们的需求和痛点。3.易参遇到了哪些困难，又是如何克服的？

（1）问题一：需求把握不准确

对客户需求把握不准的情形的出现，大概率是因为用户说过的话没有去留存。虽然很多律师，会写一个memo，然后找这个客户去确认memo内容，但你忽略了一点，客户说的话是被翻译过的，这个memo并不是客户的原始语言。

而易参会严格按照我们的sop去执行。

售前诊断➡️所有销售人员在卖易参产品和服务的时候，会有一个有四五道问题的清单。清单里的问题，都是用非常朴素的客户语言进行的提问。销售不是专业的咨询顾问，他只需要做一件事情，就是让客户回答我们清单里的问题，然后销售只需要勾选“是”或者“否”。选完之后我们的系统会为客户生成一个雷达图，这个雷达图可以指引我们的销售，让他知道这个客户是哪儿病了？虽然有的时候，你再去问这个客户一些问题，可能会发现怎么跟之前说的不一样了？但是不要考虑那么多，你就相信他最原始最朴素的观点，然后通过我们现在强大的数据系统赋能。

实施和系统管理➡️很多律师朋友在做案子的时候会发现一个问题，就是老板主观的判断，其实对于你的设计方案影响非常大。当你认为自己的设计方案非常完美了，绝对能够避免所有的法律风险，但是老板说不行。那你可以告诉老板说你想的这个不对，但是大概率你的方案还会被老板驳回，因为老板都是很自信的。所以在实施的过程中，我们在为老板做方案的时候，会花很多的心思去考虑老板的主观维度，也就是对于老板个人而言，他对这些事情是怎么判断的？比如说在股权激励这件事上，他是大方还是小气？这个问题我们也无法通过直接去问就有准确的答案，所以我们要通过很多的维度去分析他对整个股权激励计划能释放的量到底是什么程度。

服务质量检测➡️根据数据我们尽可能的做到标准化产品化。易参的吸引力，就是我们会去检测自己的服务质量。比如我们在做服务的时候，要求咨询顾问每三天，至少在三天内要给客户汇报一次进度，并且还有一点非常重要，也是易参相比普通咨询公司做的比较好的一点，就是对客户的需求了解清楚之后，我们会马上通过系统，用最短的时间把方案做好给他反馈。易参现在有可以做到的，是我们把信息收集完后，半个小时之内我们就把所有的数据整理好发给客户。

（2）问题二：新行业人才匮乏

股权行业是一个非常新，也很垂直的行业。每个岗位的人才都很匮乏，包括股权架构师。易参的解决方案就是我们内部有“薪火计划”，去培养咨询人才，实现人才和项目的匹配。

根据我们的培训，不断地教你去使用inX系统，在三个月之后你可以独立的去做一个案子，我们现在是这一套的实施，其实可以说做的非常好。好到什么程度呢，我这里可以当一个笑话给大家讲，我们之前有一个还没有毕业的同学，但是她已经是做到三个月，可以当主管的程度了。他在服务我们客户的过程中表现非常好，然后也受到了这个客户的肯定和嘉奖，这个表扬信都反馈到我这儿了，结果突然有一天那个客户加了她的领英，然后发现说这个马律师你怎么居然还在上学啊？还没有毕业怎么懂得这么多？为什么你能服务的这么好？那这个也是说明了我们整个的培训体系，包括我们的系统，对于一个人才的迅速成长赋能，其实都做得非常到位。也就是因为这样，我们易参现在差不多有1000个付费的客户，我们整个咨询团队差不多有十二三个人，当然一开始是没有这么多的，早期的时候就只有两个人吧，后来才慢慢涨起来。就是大概每一个人，其实他能够在将近两年的时间里不断突破自己，能够做到100以上的案子，接触的案件足够多，他们的成长速度就非常快了。

（3）问题三：客源缺少且不稳定

目前呢，我们判断这个行业其实跟法律行业非常像。当一个客户他有了股权方面的需求，他进一步会有两种行为。一种叫看一看，另一种叫问一问。大家可以细品一下。

“看一看”这种行为，就是这个问题好像很重要，作为老板我不能一无所知，就会去学习，所以通常会被易参整个的自媒体渠道捕捉到，比如说我们的公众号内容，包括我们在知乎上的一些回答，还有就是我们自己内部出产的一些课程的体系或者是线上线下的，然后会来参加我们这个活动。看我们的文章，或者说去了解我们的过程中，大家发现易参很强，那他可能在观望之后成为易参的客户。

另外一个“问一问”，就更加直接了。我想做这件事我又懒得去学习，那我就去问一下，去问同样的创业公司，问我的投资人，问问我的FA，问问其他做企业服务的朋友。

所以，这个其实给我们的一个启示就是想要在专业的领域成为一个行业的标杆，那么你需要做的两件事情，一个呢，就是一定要去用好你的内容，另一个就是要利用好你身边的资源。

“问一问”这种行为，就是你一定要多去扩展渠道，这些渠道能够形成上下游业务这样合作的关系，这样的伙伴是非常重要的。这些伙伴会不断地给你推荐客户，而且他们整合的这些客户一定是需求最旺盛的，这个时候赶紧把这个客户拿下，所以呢，这也是易参长期以来在做的尝试。目前我们60%的客户就是通过“看一看”和“问一问”这两种方式来的。

（4）问题四：新品牌知名度低

对于自身的品牌来讲，我们采取两个策略。第1个呢，就是重视客户的运营和管理。易参的客户服务体系可以说是非常强大的，我们基本上三个月一个周期，有专门的运营团队去做客户回访。第2个呢，就是去选择好的合作方。其实易参拿源码和顺为的钱也是出于这个考虑。本身易参这个公司是赚钱的，我们做的业务是有收入的，但是我们仍然需要有好的股东背书，因为通过这个方式可以找到好的合作方。包括最近我们上了这个得到的专栏。好的合作方帮你去背书，即使说我自己虽然没什么名气，但是我的朋友牛B，而且我的朋友是能够跟我站在一起去做事情的人，那么对于很多的客户来讲，其实是可以降低他们选择的成本，他们会更加信任你。

4.易参产品的介绍

我们会用易参的智能算法和匹配来帮你去做股权诊断，在诊断以后会进入两个分录，你要么呢就是你的需求完全由我们易参的系统去匹配，比如说你之前已经找律师设计好了方案，找到易参就是希望能够把这个方案持续去落地管理，那就直接成为我们的系统用户。

但如果你这个时候没有现成的方案，你需要去调用一些行业的数据，比如说这个A员工，他是技术部的VP，比如他原来在阿里可能是P8，那么现在他来了我这个公司，工作两年的时间，像他原来的一些学历的背景，在匹配上我们公司的估值，那到底给这个人应该发多少？应该怎么匹配行业的规则？这些数据易参都有，那也是我们方案设计的一个特色。

同时，通过易参的管理系统，从最初的数量测算，一直到授予，员工签署相应的文件都可以在系统上晚完成。那么同样，我们也会为你去设置成熟或者解限的周期。这个周期呢，包括时间周期，包括事件周期，包括我们时间和事件的周期，然后也包括时间或事件的周期，你可以在我们的这个系统里面随意的去搭配。

整个行权的流程，包括回购流程也全部都可以放在系统上，能够帮助公司，把他的整个方案完全的执行下去。公司的Captable，也是易参系统的特色，我们是整个行业的第1家，也是唯一一家，可以去镜像公司的Captable，能够在我们的系统里面去做完整的展示和数据的导入导出。

然后那个另外第2款产品，就是我们公司的MOSS服务中台。通过对咨询顾问的一些习惯的梳理，包括大家使用场景上的一些应用，我们可以帮助到咨询顾问。如果说是最复杂期权池规划的模型，在线下可能要做两周，但在我们的系统里可能只要花一个小时就可以完成。

另外，我们有BI大数据的推荐系统。根据不同的行业、规模、轮次、不同的企业状况，筛选一些条件，那么最终呢，我们可以把我们行业的数据展示给你，让你知道，现在跟你企业比较类似的企业是怎么发的。这个数据是实时动态更新的，就是如果我们有一个客户我们系统上新发一条，马上这个数据库的数据就会变动，所以这个数据库是不可被抄袭的。这个数据的建立，也就是我们19年的7月份，我们做了这样的一个系统以后才真正建立了易参的壁垒。因为这时候我们才可以说，功能上你们随便抄无所谓，但是我们这种核心的数据你们是抄不走的。

我们在2018年和2019年分别出具了一级市场的股权激励的洞察报告。易参也是现在行业里面唯一一家可以去出具股权激励洞察报告的企业，因为只有我们有这么丰富的数据，而且只有我们真正用这个智能算法的推荐，去做这个数据的推演，然后包括在梳理之后呢，能够给到我们的同行，或者说能够给到我们的客户最精准的判断。

其实还有一个可以当笑话讲的事情，我们自己也关注我们竞争对手，我们的一个竞争对手股书，他在融资的时候，对于市场的这个规模的判断，其实引用了易参2019年的一级市场的股权激励洞察报告。我们当时看到都傻了，就是一个竞品自己不去做这个数据的分析，反而引用竞争对手的数据来证明自己做的好。那这个其实换个角度讲，也是在替我们做广告。所以他在融资的过程中，也有很多很多的企业，很多的这个基金找到我们，说觉得我们做的更好，想要投我们。这个其实也算是在创业过程中的一个比较新奇的体验吧。跟在做律师的时候还是有很多不同的体验的。

5.从律师事务所到公司

给大家介绍一下我们公司的部门规划。为了这节课，我简单做了一个草图，大家可以看到在律师这个行业里面，律所有两种人，律师和秘书，这是我当年在律所时候的状况。那么其实在公司，董事会之上还有股东会，当然董事会之下还有我这个CEO，其实我们是有市场部，有销售部，有咨询部，有客户部，然后还有我们的产业部门和职能部门，有多个部门一起去配合，才能够真正把这件事情做好。

这个跟我之前在做律师的时候是非常非常不一样的，每个部门之间都要有协同和配合。所以呢，我们总结一下就是，正是因为有互联网的技术和数据，我们才能够在法律行业里发现更多的可能性，能够帮助易参这家公司站得更高，看得更远，能够有更多的客户，并且能在我们带宽不断释放的过程中，实现规模化的效应。面临挑战，传统律所/律师如何应对？那么最后呢，给大家去分享一些tips，就是我们在整个创业的过程中，我们觉得可以提供给律师和律所的一些建议吧。

1.To律所

第一个就是明确品牌定位，加强市场推广。如果不是一个大而全的律所，那么你一定要想清楚你的品牌定位是什么？和你擅长的这个点是什么？你需要做到在这个行业里面，大家把你的名字和这个行业去挂钩。比如说现在很多的时候，大家一想到股权，就能想到易参。当然，如果你的律所在一个细分领域做的足够强的话，你也应该去做单点的突破。

第二个就是使用好工具。易参除了自己做SaaS之外，还大大小小也采购了十几个SaaS工具。我们刚开始会觉得，工具虽然说它有一点点反人性，因为你第1次把数据录入这个系统的时候，会觉得很痛苦，但是他真正能够帮你去提高你的效能，而且还有一个很重要的点，也是我在易参反复提及的部分，叫做唯一数据源。就是所有的人去调用这个数据的时候，它都应该指向唯一的数据指标，而不是说我这个团队做成这样，那个团队做成那样。那么我们现在请问一个客户从我最初接触，到最终能达到目标最好的转化率是多少？应该公司任何的部门人去调用的时候，他都能拿到唯一的数据源，比如这个就是23%，那么在这个基础上再去想怎么能把转化率提升到24%、25%。

那么第三个呢，就是法律的上下游，其实是有很多可以去link的机构的。现在我们都讲说去做一个生态。生态的意思呢，就是你不是这个生态圈里唯一的玩家，你可以和别人形成共赢。比如说现在有很多律所，和易参都是合作的关系。那律所在做完法律的咨询工作之后呢，会推荐客户去采购易参的系统。包括易参在服务客户的过程中挖掘到客户一些新的需求，我们也会把客户的这个需求推给我们合作的律所，来帮助我们的律所能够长期跟进他的客户的情况，而不会出现说我今年服务的好好的，到明年的时候他突然不需要我了。因为只要他的数据在易参这里，你是推荐这个客户给易参，我们一定会定期把这个数据也更新到你这里，让这个律所的同事能够知道这件事情到底运转到什么程度了。

2.To律师

如果你真的想去摆脱你自己纯法律人的定位，那么你其实需要不断学习、参加一些培训，包括扩大自己的社交圈子，去认识一些除了法律行业以外的人，比如说一些创业者、FA、投资人，以及各行各业的一些人。

我自己很有这方面的感触，吃过资源缺失的亏，就是我刚才创业的时候，发现我基本不认识任何做技术的人，所以当我去找技术合伙人的时候是非常非常吃力的，因为我在技术圈子里面没有资源，但现在的这个圈层慢慢被打破，就是你其实可以去混一些技术论坛，比如我们公司的HR小姐姐经常去混一些技术论坛，去找一些好的技术人员，这些都是可以通过一些类似的方法实现的。

另外呢就是使用一些工具去提高自己的工作效率。比如说一些感兴趣的课程可以去学习，包括一些我们会使用到的一些客户管理、知识管理、合同管理的软件。

最后要提示大家的一点，如果你一旦有了明显的兴趣之后，你要从这个兴趣出发，去做更多的深挖，比如说我们公司现在专门做产品的小伙伴，她原来是学法律出身，但是她现在变成了一个产品经理；再比如说我们公司的内容主笔，也就是我们股权研究院的院长吴世杰吴老师，他也是学法律专业出身，是我们公司做内容产出最好的，当然现在他也去做了一些课程体系；另外呢，像我们的客户成功和运营的负责人她原来也是做律师的，但是在易参工作的过程中发现，她在客户关系的维护和销售，她是很有sense的，原来也是我们的topsells，虽然之前也是律师，但也慢慢转型去做运营的工作。同时我们咨询部的负责人也是学法律出身的，他就在这个领域越做越深，因为他发现自己对股权设计、股权激励、股权管理是非常擅长的。而且在这个过程中，甚至可以说他比我做的案子更多。因为公司所有大一些的咨询案子，他都需要去参与，去做一些质量的把控。所以说，你可以根据自己的身份有针对性地去学习，包括未来，可以像我之前一样，寻找到好的机会，去加入新的互联网公司，去寻找自己更广阔的天空。

总结来说，如果你也做股权相关的业务，那你觉得自己现在服务的体系主要是在为客户生成法律文本，如果你想为客户提供更多的增值服务，比如说你想要去为客户提供一些行业数据、一些模型、一些算法的问题，其实我们是可以合作的；同时呢，如果说你现在有法律的服务，希望做产品化，易参这边有一些经验可以分享给你，可以做产品的共创。如果你希望让你的客户有更加科学标准的体验，哪怕是学习的态度，我们也非常欢迎。如果你本身对法律科技领域感兴趣，你也可以跟我们一起搞一点事情。

最后很感谢云上给我们提供这个平台，能够和各位律师朋友交流易参创业的初心和历程。最后引用达尔文的一句话：“最终得以存活下来的物种，并不是那些最强大的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化作出快速反应的。”

所以，能不被淘汰的未必是那些最大、最聪明的律所，而是最能适应环境、适时作出改变的律所。所以也欢迎这样新型的律所，或者有互联网思维的、优秀的你，能够和易参去形成更多的合作机会，去碰撞出更多的火花。